Die vier Stufen großartiger Wirkungsbeschreibung

Dass die eigene entwicklungspolitische oder humanitäre Arbeit zutiefst sinnvoll ist, daran besteht im Normalfall kein Zweifel. In aussagekräftige Worte und Zahlen zu fassen, was sie konkret bewirkt, ist hingegen manchmal gar nicht so leicht. Wer Gutes großartig machen möchte, kommt jedoch am Thema „Wirkungsbeschreibung“ nicht vorbei. Zum einen, weil es eine der ergiebigsten Informations- und Inspirationsquellen zur Weiterentwicklung, Fokussierung und Effizienzsteigerung der Arbeit von Nichtregierungsorganisationen ist, die Wirkung der eigenen Aktivitäten gründlich zu analysieren und immer besser zu verstehen. Zum anderen aufgrund externer Anforderungen, die spätestens mit dem ersten Fördermittel-Antrag bei einem öffentlichen oder privaten Geber auftreten. PIRON Global Development erläutert die vier Stufen großartiger Wirkungsbeschreibung.

Stufe I: Aktivitäten/Inputs

Den Einstieg in die Wirkungsbeschreibung bildet die Darstellung dessen, was überhaupt von einer Organisation oder in einem Projekt gemacht wird. Es werden Schulen gebaut, Brunnen gebohrt, Multiplikatorinnen geschult und Publikationen erstellt. Teilweise wird diese erste Stufe noch feiner untergliedert in Inputs (z.B. Personalkapazitäten, Materialien, Finanzmittel, Zeiteinsatz) und die Aktivitäten dieser Inputs (z.B. Bauen, Ausbilden, Kaufen, Analysieren). Die auf Stufe 1 erforderlichen Informationen und Daten können relativ schnell und unkompliziert zusammengestellt werden, da sie allesamt sichtbare Vorgänge betreffen.

Stufe II: Outputs                   

Auf der zweiten Stufe der Wirkungsbeschreibung wird dargestellt, was geschieht, wenn die auf Stufe I genannten Inputs ihre beschriebenen Aktivitäten vollzogen haben. Was ist das unmittelbare Ergebnis davon? Üblicherweise handelt es sich bei Outputs um Mengenangaben (z.B. Bereitstellung von 500 Litern/Wasser pro Stunde durch den neuen Brunnen, 60 geschulte und zertifizierte Berater zu landwirtschaftlichen Anbaumethoden, fünf Machbarkeitsstudien über dezentrale erneuerbare Energieprojekte). Auch auf dieser Stufe handelt es sich um sichtbare und messbare Ergebnisse.

Stufe III: Outcomes

Mit dem Übergang zur dritten Stufe der Wirkungsbeschreibung geht die Betrachtungsweise zu den schwieriger messbaren (und zum Teil sogar unsichtbaren) Ergebnissen der eigenen Aktivitäten über. Auf dieser Stufe geht es um einen Wandel bzw. um Veränderungen, die sich bei der Zielgruppe des Projekts einstellen (z.B. Verbesserung der Gesundheit der Zielgruppe durch ausreichende Wasserversorgung, Erhöhung der Arbeitseffizienz von Kleinbauern, Ausweitung der Sozialkompetenz von Jugendlichen und jungen Erwachsenen durch Bildungsprogramme). Während auf Stufe II noch mess- und zählbare Dinge und/oder Dokumente (Studien o.ä.) als Output beschrieben wurden, wird nun die Wirkung auf den einzelnen Menschen bzw. die Gesamtheit der Zielgruppe beschrieben.

Stufe IV: Impact

Auf der vierten und höchsten Stufe der Wirkungsbeschreibung wird schließlich der fundamentale Wandel in einer Bevölkerungsgruppe oder einer Gesellschaft beschrieben, der sich in der langen Frist einstellt, wenn die Outcomes aus Stufe III „Schule machen“. Es kann hilfreich sein, für diese Stufe an gesellschaftliche oder volkswirtschaftliche Kennzahlen zu denken, die das Projekt langfristig beeinflusst oder zumindest potenziell beeinflussen könnte (z.B. Senkung der Kindersterblichkeitsrate, Verbesserung der Ernährungssicherheit, Verringerung der Jugendkriminalität).

Diese – als erste Annäherung ans Thema „Wirkungsbeschreibung“ gedachte – Einführung ist bewusst sehr knapp und überschaubar gehalten. Die genannten vier Stufen basieren auf dem so genannten „Logic Model“, das von vielen Fördermittel-Gebern als Denkrahmen für die Wirkungsbeschreibung von Maßnahmen in Projektanträgen verwendet wird, u.a. vom deutschen Entwicklungsministerium BMZ  und von der Europäischen Kommission. Neben der Anwendung in der Fördermittel-Akquise gibt das „Logic Model“ auch hilfreiche Impulse für die Weiterentwicklung der eigenen Projektarbeit und die organisationsinterne Strategiebildung.

Von Matthias Böhning

PIRON Global Development – #GutesGroßartigMachen

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